Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Постановка задач сотрудникам». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.
Не оставляйте зло безнаказанным
Зло должно быть наказано. Всегда. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера.
Максим Батырев:
— Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.
А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.
Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.
Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, — то эффективность работы возрастает в разы!
Напоследок подчеркну еще один важный аспект. Наказания — это не только взыскания и штрафы. Иногда достаточно нахмуренных бровей. Главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете.
Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием
Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:
— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.
Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.
Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.
Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.
Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.
Использование CRM-системы для контроля эффективности работы сотрудников
Отслеживать работу сотрудников можно по множеству векторов. Начальство самостоятельно определяет методы контроля, а также то, как они будут реализованы. Это могут быть проверки, изучение мнения покупателей о качестве работы, записи телефонных звонков.
Реализовать все вышеперечисленное получится, когда применяется CRM. Она анализирует множество позиций: человеко-часы, если оплата сдельная, заработную плату для специалистов, работающих удаленно, информацию о рабочем дне персонала офиса. За счет того, что данная система контроля работы сотрудников полностью автоматизированная, начальнику не потребуется тратить свое время.
Есть множество программ, с помощью которых получится отрегулировать рабочий день подчиненных, исключить опоздания и правильно делегировать ответственность.
Нюансы контроля удаленных сотрудников
Во многих фирмах целые коллективы работников переводятся на удалёнку, и всё взаимодействие внутри отдела, с руководителем и клиентами осуществляется онлайн. Благодаря удалённому формату работы предприятия неплохо экономят на производственных расходах. И в этом случае на первый план выходит проблема организации контроля деятельности персонала.
Есть несколько практических рекомендаций на эту тему:
- Работникам организуют удалённый доступ в корпоративную локальную сеть.
- Устанавливаются программы для автоматического учёта рабочего времени, чтобы следить за активностью каждого сотрудника, менять статусы задач, формировать отчёты о выполненной работе.
- Иногда в компаниях составляют график виде созвонов руководителя с подчинёнными.
В трудовых договорах работников, которые трудятся дистанционно, должны быть чётко прописаны все обязанности. Необходимо оговорить такие аспекты, как:
- использование программ контроля отработанного времени, доступа в корпоративную сеть, рабочей техники;
- соблюдение графика видеосвязи, созвонов и т. д.;
- при необходимости — регулярное посещение офиса для передачи документов и т. д.
Корпоративные сервисы для контроля за персоналом сегодня предлагают даже мобильные операторы. Это, в частности, «Контроль кадров» от «Мегафона». Сотрудники, подключенные к этой программе, легко отслеживаются: руководитель не только видит, как они используют рабочее время, но и где находятся, поэтому может координировать их перемещения и график.
Этап третий — приказ о приеме на работу
Работник вернулся к вам с медсправкой, подтверждающей его пригодность к работе. Теперь дело за вами. Первое, что вы должны сделать как работодатель, — издать приказ о приеме на работу. Это основной документ при трудоустройстве. На его основании заключается трудовой договор, о котором мы расскажем в свое время.
В приказе указывается наименование организации, ФИО руководителя, порядковый номер документа. Текст следующий:
“Принять на работу Иванова Ивана Ивановича на должность менеджера по продажам с такого-то числа”
Дата, подпись.
Работника знакомят с приказом о приеме на работу под личную подпись. Приказ регистрируется в журнале учета приказов. К нему прикладывается справка о медосмотре и заявление о приеме на работу — это будет личное дело сотрудника.
Горькая правда жизни вместо вывода
А теперь давайте считать. Знаете, какой штраф грозит индивидуальному предпринимателю, если он не оформляет работников как положено? От 5 тысяч рублей. Если не вдаваться в математику, то примерно столько же взносов в фонды нужно платить на каждого работника каждый месяц. И это при минимальном размере оплаты труда.
Казалось бы, предпринимателям проще оплачивать штрафы, чем законно оформлять своих сотрудников. Но это все от незнания законов. При ближайшем рассмотрении выяснится, что уплачивая все положенные взносы, вы только экономите. Например, больничные можно оплатить не из своего кармана, а из фонда социального страхования. А за страховые отчисления вполне реально сэкономить на налогах. Мы обязательно научим вас этому в следующих статьях. А пока — оформляйте сотрудников как положено и спите спокойно!
Алгоритм и правила выставления задачи
Многим руководителям знакома история, когда все дедлайны просрочены, а результат по задаче, мягко говоря, далек от ожидания. Очень часто причина такой ситуации не в нерадивом сотруднике, а в изначально некорректной постановке задачи. Чтобы все делалось как надо и вовремя, попробуйте пользоваться таким алгоритмом:
- Выбрать подходящего сотрудника.
Убедитесь, что у исполнителя есть компетенции для выполнения задачи, которую вы ставите. Если поручаете задание новичку, приведите примеры. Всегда адекватно оценивайте возможности исполнителя.
- Выбрать время для постановки задачи.
В устной форме давать серьезные поручения не стоит — только в письменном виде. Для автоматизации процесса используйте подходящую программу, например, КСК.ИК — интеллектуальный конвейер, позволяющий автоматизировать многие бизнес-процессы, в том числе, постановку заданий.
- Объясните цели и дайте мотивацию.
При постановке задачи объясните специалисту значимость результата этой работы для общего процесса. Погружая исполнителя в контекст и объясняя, как будет использоваться полученный результат, вы мотивируете его и побуждаете подойти к вопросу творчески. Простые примеры, как по-разному можно поставить задачу:
- «К четвергу нужно подготовить презентацию!»
- «Подготовь, пожалуйста, к четвергу презентацию, так как информация из прошлой устарела. Прошу ориентироваться на мой план выступления. Без новой презентации выступление на бизнес-ланче не будет таким убедительным!»
Очевидно, что во втором случае сотрудник становится не рутинным исполнителем, а вовлеченным участником процесса.
- Четко прописать суть и условия работы над задачей.
Выше мы рассматривали одну из технологий постановки задачи — SMART. Если ориентироваться на эту систему, то задача должна выглядеть так:
- Конкретная. Давайте четкие указания, что именно нужно сделать, как это сделать, каким должен быть конечный результат. Например, указываем, в какую компанию позвонить, с кем связаться, что заказать, в каком объеме и к какому сроку.
- Измеримая. Исполнитель должен понимать, каким по каким критериям будет оцениваться результат его работы, то есть, чего конкретно нужно достичь. Например, если нужно нанять новых сотрудников, то, сколько специалистов и с какими компетенциями.
- Достижимая. Можно поставить задачу с нереальными требованиями, к примеру, повысить прибыль в три раза. Исполнители выложатся на максимум, но смогут поднять прибыль только в два раза — это прекрасный и реалистичный результат, но всем будет казаться, что усилия были напрасны. В результате теряется мотивация и интерес к работе. Чтобы задачи были достижимыми, важно учитывать загруженность специалистов, а также их уровень квалификации.
- Значимая. Проверить значимость задачи можно ответом на простой вопрос: «А можно эту задачу не выполнять вообще?». Если ответ положительный, то нет смысла ее ставить. Если отрицательный — сформулируйте четко значимость и донесите ее до исполнителя.
- Ограниченная по времени. Дедлайн важен для каждой задачи. Если нет четких сроков, выполнение растягивается. Устанавливать сроки важно с запасом, чтобы в случае непредвиденных обстоятельств реализация проекта не сорвалась. По возможности большие задачи лучше разбивать на маленькие и устанавливать срок для завершения работы над каждой.
- Проверить понимание задачи, обеспечить ресурсами, дать детализацию конечного результата.
Убедитесь, что ответственный понял все условия и знает, как прийти к желаемому результату, имеет необходимые информационные и другие ресурсы. Например, для некоторых задач может понадобиться соисполнитель или дополнительные материалы.
- Проконтролировать процесс работы и полученные результаты.
Лучше заранее уточнить, кто будет проверять и принимать работу, договоритесь о формате отчетов. Лучше избегать жесткого контроля.
Независимо от сложности задачи и квалификации специалиста при постановке текущих задач стоит руководствоваться следующими принципами:
- Конкретность. Указываем промежуточные и конечные результаты, четко прописываем критерии оценки работы, стандарты и характеристики.
- Уважительное отношение. Вежливое и позитивное отношение в коллективе поднимает мотивацию и создает атмосферу доверия между коллегами.
- Открытость. Руководителю важно быть открытым к общению с каждым подчиненным, быть готовым дать пояснения по поставленной задаче или предоставить помощь.
- Обратная связь. Если критиковать, то только по делу — обоснованно и конструктивно, давая рабочие советы и показывая, как можно исправить ситуацию.
- Благодарность. За успешно завершенный проект важно похвалить и поблагодарить специалиста, пошагово проанализировав его деятельность.
Решение от КСК ТЕХНОЛОГИИ
Чтобы сделать процесс постановки задач и контроля их выполнения более эффективным, компания «КСК ТЕХНОЛОГИИ» предлагает использовать новый программный продукт — КСК.Service&Teamwork.
Это онлайн-инструмент, созданный для управления бизнес-процессами в компании. Продукт состоит из четырех модулей, функционал которых позволяет полностью закрыть все потребности сотрудников, работающих над проектом.
Модули в КСК.Service&Teamwork:
- Teamwork — модуль для работы с проектами любой сложности, позволяет управлять всеми рабочими задачами, распределяя их между исполнителями, группируя и отслеживая сроки выполнения.
- Service — модуль для автоматизации работы всех подразделений компании и улучшения их сервисов. Можно настроить SLA, собирать аналитику, получать отчеты по текущим задачам.
- Корпоративный портал — модуль, функционал которого позволяет выстроить в компании единое информационное пространство, где каждый сотрудник сможет получить необходимую ему информацию по текущим проектам и задачам.
- Аналитика — модуль для контроля работ и формирования отчетности.
Шаг 5. Приемка по количеству и качеству
Сотрудник магазина сверяет груз с накладной и убеждается, что все сходится: наименование товаров, их количество, артикулы и цены. Для этого вскрывают все транспортные упаковки или несколько на выбор, если к поставщику есть доверие.
Если товара не хватает, обычно из накладной вычеркивают строки с товарами, которые забыли поставить. У каждой пометки ответственный сотрудник ставит подпись. Потом документ заменяют на верный. У документа с правками нет юридической силы, суд его не примет.
По закону вместо вычеркивания товаров сотрудник составляет акт о расхождении по количеству и качеству:
- ТОРГ-2 — для российских товаров,
- ТОРГ-3 — для импортных.
Такой акт потребуется, если масса и количество товара не совпало с накладной или вместо свежего хлеба привезли плесневелый.
Проверить качество товара магазин может и после поставки: в течение суток — у скоропортящихся продуктов, до 10 дней — у остальных товаров.
| Проблема Сотрудник магазина принимает товар и подписывает акт не глядя. Потом оказывается, что бутылок заказывали больше, а вместо свинины говядину. |
Как правильно Сотрудник магазина принимает товар, вскрывает упаковку, пересчитывает продукты и сверяет с накладной. Если есть ошибки — составляет акт расхождения. |
Постарайтесь узнать настроения коллектива
Пока вы еще небыли официально представлены в среде персонала, общение с сотрудниками (вашими подчиненными) может оказаться гораздо непринужденнее. При возможности постарайтесь вступать в непринужденные разговоры и оценивать ситуацию. В конце концов, просто послушайте — услышанное может дать вам много полезной информации, которая поможет начать работать правильно.
Наконец-то свершилось, вы – новый руководитель, первое лицо компании, начальник крупного подразделения либо небольшого отдела, группы, проекта и т.д. Вы доросли до новой должности в своей компании или пришли в нее со стороны, вы долго (или коротко) шли к ней, и что точно – у вас есть подчиненные, именно этим внешним признаком и отличается руководитель от других сотрудников.
Возможно, вы стали руководителем впервые в вашей карьере, достигнув максимума, как специалист и дальнейший рост автоматически привел на позицию, где вас будут оценивать по управленческим, а не техническим компетенциям. Может быть также, что это ваш очередной шаг по уже знакомому вам светлому пути (лабиринту с опасностями) менеджерского маршрута.
Вы с волнением приступили к исполнению своих обязанностей, как вы их к этому моменту поняли, начали входить в дела, встречаться с сотрудниками, вникать в проблемы и активно их решать, вы все глубже погружаетесь в процесс познания новой работы, и кажется, начинаете понимать свой маневр.
Но вскоре к радостям нового поста стали добавляться огорчения, неприятности, проблемы и то, что раньше со стороны казалось простым и понятным, в действительности показало себя совсем непростым и не совсем понятным. При этом на вас обрушивается лавина звонков, писем, совещаний, сообщений, переговоров, документов, из них создается какая-то смесь, информационный шум, винегрет из управленческих событий, на которые необходимо реагировать, но в которых можно и потеряться и растеряться, непонятны приоритеты дел, их важность, срочность…
Вы стараетесь удержать ситуацию под контролем, но при этом начинается постепенное погружение в будни повседневной деятельности, в мелочевку, рутину, за которой теряются и начинают уплывать на задний план ваши великие идеи и планы преобразований, вам становится не до них. И вдруг вы, несмотря на все старания, с удивлением и тревогой обнаруживаете первые признаки недовольства со стороны высшего руководства, а также пока небольшие проблемы взаимодействия с подчиненными.
Вы начинаете осознавать, что, наверное, и вы совершаете ошибки, неверные шаги, значимость которых даже не можете правильно оценить, а часть просто не замечаете, причем ошибки, не только неизбежные на начальном этапе, но и собственные, привнесенные, не вынужденные.
Возникает растерянность, сомнения в своих силах, усиливается подозрительность к окружающим, ожидание неприятностей. Вы начинаете пересматривать собственные принципы работы и корректировать выстраданные планы, стремитесь контролировать свою управленческую деятельность, вспоминая, что испытательный срок еще не закончен, что если дела пойдут плохо, будут менять не ваших подчиненных, а руководителя , и тут возможны варианты…
Подобное состояние, в разной степени напряженности, переживает большинство новых руководителей в начальный период деятельности на новых постах. Но большинство все же находит, в том числе, путем проб и ошибок, свои пути «вхождения» в новую должность.
При этом надо понимать, что объективно сложно вписаться в новую среду, слишком много новых вопросов, проблем, идей, планов, событий, персон, задач…
Этот начальный период работы руководителя, своего рода «Первые 100 дней», бывают не только у президентов и премьер-министров, но и новых руководителей на любом уровне. «Первые 100 дней» весьма многогранное явление, сопровождающее руководителя постоянно, на пути наверх, в перемещениях по управленческой горизонтали, а также на спуске, до его реальных последних дней работы перед пенсией.
Их надо успешно пройти, эти 100 дней (условная цифра, может быть и 7 дней и 30 дней, в зависимости от ситуации).
Начало этого периода совпадает с первым днем прихода руководителя на новую должность, а завершение – может быть и до формального прохождения испытательного срока, совпадать с этой датой или заканчиваться после нее.
Конечно, есть люди, которым и одного дня не требуется для закрепления на новой должности. Такие субъекты уверенно чувствуют не по праву своей компетентности, профессионализма, личных выдающихся качеств, а по причине наличия внешних сил, гарантирующих им полную независимость своего положения от результатов, получаемых в процессе их деятельности на этом посту. Таких деятелей, особенно на самом верху управленческой пирамиды, мы регулярно наблюдаем по телевизору, когда они браво отдают очередное, 123 поручение или распоряжение, ставят что-то на контроль, как всегда, обещают, но никогда не возвращаются к предыдущим 122 поручениям на эту же тему. Не о них будет наш разговор.
В публикации рассматриваются вопросы прохождения новым руководителем начального периода работы, дается обзор типовых трудностей с рекомендациями по их преодолению для полноценной деятельности на новой должности.
Почему важно знать, как правильно ставить задачи сотрудникам
Современные менеджеры не особо разделяют цели и задачи. Неудивительно, ведь в последние несколько десятилетий разработано множество методик, призванных исключить «обобщение» при постановке целей. Методички говорят о том, что задача должна быть конкретной, измеримой и ограниченной во времени. Но это справедливо и для цели. Такое упрощение помогает менеджеру, знающему основы целеполагания, с тем, как правильно ставить задачи подчиненным.
Но если руководитель не изучал теорию, самое время восполнить этот пробел, ведь раздавать указания, руководствуясь порывом, опасно. В следующих общепринятых и проверенных методиках есть ряд преимуществ.
1. Повышение вовлеченности сотрудников.
Информировать подчиненных о глобальных целях и объяснять роль каждого в процессе их реализации очень важно. Но только люди, которые обучались менеджменту, могут сами поставить подцели, понять, каким образом достичь желаемого. Рядовым сотрудникам комфортнее работать по четкому плану. Таким образом можно увеличить вовлеченность сотрудников нижних грейдов в работу, а также повысить мотивацию и производительность труда.
2. Конкурентное преимущество.
Некоторые руководители поощряют свободу действий своих подчиненных, предлагают различные возможности достигать поставленных целей доступными и удобными способами. Но многие управленцы считают, что лучше сопровождать постановку целей подробными инструкциями. Польза от такого подхода в плане развития работников сомнительна. Но в краткосрочной перспективе этот тип постановки задач стимулирует рост организации.
3. Снижение текучки.
Одна из частых причин увольнения офисных работников ― непонятные задания, нереализуемые цели. Поэтому топ-менеджерам очень важно следить за тем, чтобы руководители высшего и среднего звена не только спускали информацию «сверху вниз», но и помогали подчиненным. Поощрение развития соответствующих навыков и непрерывное обучение кадров помогает снизить текучесть персонала.
Основные ошибки, которые допускают руководители, не знающие правила постановки задач подчиненным:
● ставят задания, не соответствующие общей стратегии компании;
● возлагают нереалистичные или недостижимые ожидания;
● не отслеживают прогресс, не собирают обратную связь.
Правильная постановка задач подчиненным по отлаженным методикам однозначно имеет много плюсов. Только талантливые топ-менеджеры могут ставить цели, не опираясь ни на какие теории, постулаты, и при этом достигать успеха.
Как поставить задачу подчиненному по OKR
Методика OKR в переводе расшифровывается как «цели и ключевые результаты». От руководителя требуется определить не только цель, но и перечень приоритетных заданий, которые нужно выполнить. Метод подходит для масштабных проектов и требует значительных временных затрат, при этом в нем не нужно отслеживать каждый шаг. Контроль необходимо осуществлять периодически, только на самых важных этапах.
Такая методика ― оптимальный вариант для тех, кто хочет воспитать самостоятельных сотрудников, но не желает терять контроль над ситуацией.
Пример того, как ставить задачи сотрудникам согласно OKR.
Цель: наладить коммуникации с сотрудниками нового филиала.
Задача 1: до 10.09 разработать схему бизнес-процессов, в которых одновременно задействованы сотрудники главного офиса и нового филиала.
Ключевой результат 1: файл со схемой бизнес-процессов.
Задача 2: до 12.09 проанализировать связи, выписать взаимодействующих лиц.
Ключевой результат 2: перечень сотрудников, взаимодействующих друг с другом.
Задача 3: организовать и провести общее собрание, на котором обсудить, создать и донести до всех работников порядок взаимодействия.
Ключевой результат 3: протокол совещания, подписанный всеми участниками.
Итог: утвержденная схема коммуникации с сотрудниками нового филиала.
В идеальной организации каждое задание соответствует общей стратегии и помогает выполнению миссии. Но иногда работникам приходится заниматься «текучкой», саморазвитием или социальными вопросами. Исходя из этого менеджер может выделить разные группы заданий и качественно управлять ими.
1. Командные.
Назначаются группам людей, работающим вместе. Обязательно нужно назначить одного ответственного, который будет отчитываться за всех. По возможности необходимо организовать работу, помочь с распределением ролей и разработать командную стратегию.
2. Индивидуальные.
Назначаются лично работникам. Далеко не всегда они связаны непосредственно с должностными обязанностями. Иногда производственные компании участвуют в благотворительных акциях, социальных инициативах. Если руководитель планирует поставить задание «в нагрузку» к основной работе, будет корректным уточнить, есть ли у подчиненного желание заниматься благотворительностью. Даже перед тем, как поставить индивидуальную задачу, касающуюся непосредственно рабочих обязанностей, начальник должен оценить загрузку подчиненного.
Не стоит бояться вовлекать сотрудников в процесс постановки целей и разбивки их на задания. Такой подход прививает ответственность, дает свободу и поддерживает стремление к саморазвитию.
Какие мероприятия нужно включать в Порядок работы с персоналом
По Правилам № 796 работники владельцев электроустановок проходят следующие виды обязательной подготовки:
- аттестацию по промышленной безопасности, энергетической безопасности, безопасности гидротехнических сооружений;
- обучение по охране труда в соответствии с Правилами от 24.12.2021 № 2464;
- подготовку по пожарной безопасности — ст. 25 Федерального закона от 21.12.94 № 69-ФЗ, приказ МЧС России от 18.11.2021 № 806;
- инструктажи по охране труда и противопожарные инструктажи для электротехнического персонала;
- противопожарные тренировки для оперативного, оперативно-ремонтного и ремонтного персонала;
- повышение квалификации по программам дополнительного профессионального образования;
- стажировку на рабочем месте для работников, занятых в условиях с вредными и опасными факторами, а также для лиц, которым это обязательно по Правилам № 2464.